Sistem, kaos ve Cynefin

Dünya Gazetesi’nde Nisan 2014’te “Kutuplaşma, demokrasi ve dürüstlük” başlığıyla yayınlanan yazımda; ülkede yaşanan kutuplaşmanın, “Ya bizdensin ya onlardan” anlayışının politika, ekonomi, iş hayatı, eğitim, bilim, sanat, kültür ve hayatın her alanını etkilediğini söylemiştim. Türkiye’nin son dönemde “kuralsızlığın bile bir kuralının olmadığı” bir ülke haline geldiğine dikkat çekmiştim. Yazının sonunda da “kuvvetler ayrılığı” fikrinin temelini atan Fransız düşünür Montesquieu’ye atıfta bulunarak “yurttaş sevgisi ve yasa saygısı”na dayanan “siyasi erdem”in yerini, adam kayırma ve adaletsizlik almaya başladığında, demokrasinin kendiliğinden çökeceğini tekrarlamıştım.

Evet, bir ülkeyi yönetenler kendilerini Anayasa’yla, yasalarla, mevzuatla veya teamüllerle bağlı kabul etmezler ve kendilerini bütün bunların üstünde bir yerde görürlerse, o ülkenin kaosa sürüklenmesi kaçınılmaz olur. Bu yalnızca ülkeler için değil, küçük- büyük her türlü kurum ya da organizasyon için geçerli bir kural.

“Kuralsızlığın dahi bir kuralının olmadığı nokta” deyince, ister istemez aklıma “Cynefin” kavramı geldi.

Cynefin, Galce’de (Britanya’da Galler’de konuşulan bir tür Keltçe) “içinde bulunulan ortam, habitat, yetişme ortamı” anlamına geliyor. Galli bilim adamı David Snowden tarafından seçilen bu kavram, ilk kez Kasım 2007’de Snowden ve Mary Boone’un Harvard Business Review’da yayınlanan “A Leader’s Framework for Decision Making” (Liderler için bir karar verme çerçevesi) başlıklı makaleyle ortaya çıktı.

“Kü-ne-vin”şeklinde telaff uz edilen Cynefin, basitten karmaşığa doğru, sistemlere verilecek doğru yanıtı bulma konusunda geliştirilmesi gereken yetkinlikleri ortaya koyuyor. Basit olarak açıklamak gerekirse, içinde bulunduğunuz ortamın karmaşıklığına göre, ortaya çıkan sorunlara değişik düzeylerde cevap üretme yeteneğine sahip olmamız gerekiyor. Yani içinde bulunduğunuz sistemin doğasını, karmaşıklığını ve içinde var olduğu çevreyi algılayıp çözüm üretmekten söz ediyoruz. Bana sorarsanız bu durum yalnızca lider için değil, herhangi bir toplumsal sisteme cevap üreten her organizasyon veya her sistem için de geçerli.

Cynefin, üzerine İngilizcede epey bir külliyat bulunmakla birlikte Türkçede pek fazla yazılıp çizilen, konuşulan bir konu değil. Doğrusunu isterseniz Aralık 2013’teki Pazarlama Zirvesi’nde yönetim danışmanı Fazıl Oral’ın bu kavram üzerine yaptığı son derece keyifli ve aydınlatıcı konuşma dışında bizim buralarda bu konunun konuşulduğuna pek rastlamadım.

Dave Snowden, liderlerin karşı karşıya kalabilecekleri sorunların, neden- sonuç ilişkilerinin doğasına göre beş ayrı bağlamda tarif edilebileceğini söylüyor. Bunlardan ilki Basit bağlam (Simple – Sonradan ”Obvious/ aşikar” olarak adlandırıyor), ikincisi Karmaşık (Complicated) bağlam, üçüncüsü Tümleşik (Complex), dördüncüsü ise Kaotik bağlam olarak adlandırılıyor. Bu dört çerçevenin arasında ise hangi bağlama oturtulabileceğine henüz tam olarak karar verilememiş durumlar yer alıyor.

Basit bağlam, neden-sonuç ilişkilerinin açık ve net olduğu durumları ifade ediyor. Bu düzeyde, durumu algılamanız, ilgili kategoriyle ilişkilendirmeniz ve cevap vermeniz yeterli. Bu bağlam düzeyinde olaylar ortaya çıktığında kategoriler ve verilecek yanıtlar belirlenmiştir. Neden ve sonuç açık olduğundan, yalnız lider değil konuyla ilgili herkes bu cevabı üretebilir. Bu alan en iyi uygulamaların üretilebileceği alandır. Örneğin park yasağı olan bir caddeye otomobilinizi park ederseniz trafik polisi gelir ceza keser. Çok katlı bir mağazada bir müşteri pazarlık etmek istediğinde çalışanlar bunu kolaylıkla reddedebilir. Standart süreçler ve ölçülebilir sonuçlar bu basit bağlamın içindedir. Burada liderin görevi, çalışanların ortaya çıkan sorunları yanlış kategorilendirmesini veya yanlış yanıt vermesini önlemek için eğitim vermek ya da değişen koşullara, ortaya çıkan yeni durumlara göre yeni süreçler geliştirmektir.

Çerçevenin ikinci aşaması “karmaşık ama bilinebilir” sistemlerdir. Burada neden ve sonuç ilişkileri ilk aşama kadar net değildir. Neden ve sonuç hem zamanlama, hem de fiziksel olarak yakın olmayabilir. Ancak sistem incelendiğinde, bu neden sonuç ilişkileri keşfedilebilir, analiz edilebilir ve öğrenilebilir. Bu bağlamda üretilecek cevap, algılama ve analiz aşamalarından sonra gelecektir. Örneğin bir otomobil, karmaşık ancak bilinebilir bir sistemdir. Anahtarı çevirdiğinizde veya frene bastığınızda hangi sistemlerin çalıştığını bilebilir, ortaya sorun çıktığında sistemi söküp tamir edebilirsiniz. Bir işin yerine getirilmesi için gereken yönergeler, sistem üzerinde çalışıldığında belirlenebilir. Bu alan “uzmanlık” alanıdır. Karar verme açısından, bu çerçeve de uzmanların “fazla uzman” olmaları nedeniyle ortaya çıkan bazı riskler taşır. Örneğin “uzmanlar” yaşanan sorunlarla ilgili “uzman olmayanlardan” yeni, ama çözüm sunabilecek önerileri göz ardı edebilirler. Ya da farklı uzmanlar aynı soruna değişik çözümler geliştirebilirler. Burada liderin görevi bu riskleri yönetmektir.

Sonuç olarak bu iki aşamada nedenler ve sonuçlar arasında somut, ölçülebilir bağlar kurmak mümkündür ve karar vermek görece kolaydır.

Cynefin çerçevesinin ilk iki aşamasında neden-sonuç ilişkileri net olmakla birlikte, üçüncü ortam olan tümleşik (Complex) ve dördüncü ortam olan kaotik bağlamda neden-sonuç ilişkileri pek net değil ve bu nedenle karar almak, cevap üretmek de pek kolay değil.

Tümleşik olarak çevirebileceğimiz “kompleks” ortamlar, komplike -karmaşık ama bilinebilir- ortamlardan biraz daha farklı. Snowden, aradaki farkı anlatabilmek için bir Ferrari ile yağmur ormanı örneğini veriyor. Evet, Ferrari karmaşık bir sistem. Ancak bir uzman veya usta diyelim, otomobili söküp bozulan parçayı yenisiyle değiştirebilir ve Ferrari tamamen eski haline gelebilir. Yağmur ormanı ise birbirinin içine geçmiş, karmaşık yapıya sahip tümleşik bir sistem olarak parçalara ayrılamaz, yeniden birleştirilemez, bozulduğunda hiçbir zaman eski haline dönemez.

Tümleşik sistemler, canlı organizmalardır ve tek tek parçalarının toplamından daha fazlasını ifade ederler. Belirli bir büyüklüğün üzerindeki organizasyonlar da tıpkı canlı sistemler gibi kompleks yapılardır. Zaman içinde büyümüş, birbirinin içine geçmiş sistemlerden oluşurlar.

Kompleks sistemlerin, geçmişte nasıl davrandıklarıyla ilgili bilgi sahibi olmak mümkündür. Yani geçmişteki neden sonuç ilişkileri belirlenebilir. Ancak gelecekte neye nasıl cevap vereceği konusunda belirsizlik vardır. Belki bir neden sonuç ilişkisi vardır, ancak bu şimdiden bilinemez. Böyle bir ortamda karar vermek için önce sistemi derinlemesine incelemek, algılamak, sonra da bir yanıt üretmek gerekir. İçinde bulunduğunuz sistemin davranış örüntülerini algılamak, bunun için sistemi çalıştırmak ve yeni durumları için göstereceği tepkileri de öğrenmek gerekir. Bu alan, geliştirilen ve öğrenilen uygulamaların alanıdır.

Gelelim kaos ortamına. Snowden’in dördüncü bağlam olarak tanımladığı kaotik ortamlar, adı üstünde neyin ne zaman ortaya çıkabileceğinin belli olmadığı bilinmezlik durumlarını ifade ediyor. Yani kompleks sistemlerden farklı olarak gelişebilecek olaylar, verilecek tepkiler konusunda belirli bir örüntü çıkarmanın mümkün olmadığı, nedenler ve sonuçlar arasında bilinmezliğin sözkonusu olduğu durumlar…

Snowden bunun için 11 Eylül gibi durumları örnek veriyor. Bir liderin böyle bir hâl ortaya çıktığında incelemek, algılamak ve çözüm üretmek gibi bir şansı bulunmuyor. Bu nedenle önce eylem; yani önlem, sonra çözüm geliyor. Önce düzeni tekrar kuracak, sistemi tekrar işletmeye başlayacak önlem alınmalı, daha sonra da kalıcı çözüm için anlama ve çözüm aşamaları gelmeli.

Cynefin çerçevesi dört bölümden oluşan bir matris değil. Ortada dört çerçevenin de birbirine değmediği bir de belirsizlik alanı mevcut. Bu alan, karar vericilerin hangi bölgede olduklarını tam tespit edemedikleri durumları temsil ediyor. Bu durumdayken bir çerçeveye kaymanız veya çevrenizi doğru algılayamadığınızda bir çerçeveden çıkıp bu alana düşmeniz de mümkün.

İyi bir liderin, yönettiği organizasyona bu ortamlar arasında geçiş yapabilecek yeteneği kazandırması gerekiyor. Yani organizasyonunuz kompleks bir ortamdan kaotik bir ortama geçildiğinde bunu algılayarak gerekli önlemleri alabilmeli.

Dediğimiz gibi, organizasyon dediğimizde canlı, kompleks bir sistemi kastediyoruz. Örneğin orta çaplı bir şirket. Bu şirket, toplum veya piyasa gibi yine kompleks ortamların içinde hareket ediyor. Bunun iki sonucu var; birincisi, içinde yaşadığı ortamlar da canlı olduğu için zaman içinde değişiyor. Bu değişen ortamda canlı kalabilmesi için şirketin öğrenmesi gerekiyor. Bunun sonucunda şirket de değişime uğruyor. İkincisi ise içinde bulunduğu kompleks ortam bir anda kaotik duruma da geçebiliyor. Bunun için şirketin kaotik ortamlara cevap verebilecek yeteneği ve deneyimi kazanması gerekiyor.

Şimdi bu çerçeveden topluma ve devlete bir bakalım. Devlet de orta çaplı bir şirketten binlerce kat büyük, canlı bir örgüt, kompleks bir sistem. Toplum ve daha geniş çapta uluslararası toplum ortamında hareket ediyor, karar veriyor, çıktı üretiyor. Bulunduğu ortamlar da kompleks ve kaotik özellikler arasında gidip geliyor. Yani bir devletin her iki ortama da cevap üretme kapasitesine sahip olması gerekiyor. Peki, devletin kendisi kompleks bir sistem olmaktan çıkıp kaotik bir ortam haline gelirse; ortaya çıkan ihtiyaçlara, sorunlara, nasıl cevap üretebilir?

İşte “Kuralsızlığın dahi kuralının olmadığı bir nokta” derken tam da bunu kastediyorum. Kaotik ortamlara çözüm üretmesi gereken bir yapının kendisi kaotik hale geldiğinde, yalnız kendisini değil, içinde hareket ettiği sistemleri, ortamları da kaotik hale getiren bir etki yaratması kaçınılmaz değil mi?

Facebook\\\\\\\'ta paylas

Tweetle