Satış ve pazarlama verimliliğini artıracak 3 strateji

Çoğu satış ve pazarlama yöneticisi kendi içlerinde, ekiplerinin uzun sürede daha fazla üretkenlik elde edemeyeceğine inanır. Evet, ekipler maliyet tasarrufu ve verimlilik düzeltmeleri bulabilir, ancak tam anlamıyla devam eden, sürdürülebilir üretkenlik kazançları elde edemezler.

Odaklandığımız ölçüt, “ticari üretkenlik” olarak adlandırılan bir ölçüttür ve her bir ticari maliyet doları için elde edilen geliri (veya brüt karı) ölçer, ardından gelirin, satış ve pazarlama giderlerindeki büyüme ile karşılaştırıldığında ne kadar hızlı büyüdüğünü değerlendirir. Yöneticilerin, ticari üretkenlikte sürdürülen bir iyileştirmenin zor olduğuna dair inançlarında gerçek bir temel olup olmadığını daha iyi anlamak için bir çalışma yaptık.

2017-2021 yılları arasında dünya genelinde 10 endüstride faaliyet gösteren 1,254 kamuya açık B2B (business-to-business) şirketini analiz ettik. Sektörler arasında, ortalama bir şirketin herhangi bir yılda ticari üretkenliğinin düz olduğunu, gelirin satış ve pazarlama giderleriyle aynı oranda arttığını bulduk. Şirketlerin %19’u herhangi bir yılda ticari üretkenliği %10’dan fazla artırdı, ancak çoğu bunu sonunda geri aldı. Şirketlerin sadece %5’i dört yıl içinde ticari üretkenlik kazançları elde edebildi.

Bu elit şirketler – sürdürülen üretkenlik liderleri – başka bir büyük avantaj elde ettiler. Rakiplerine göre anlamlı bir şekilde daha yüksek yıllık toplam hissedar getirisi (TSR) elde ettiler, ortalama olarak %12 fark. TSR avantajı, lojistik ve taşımacılıkta %21 puan ile kağıt ve ambalajda %4’e kadar değişiyordu.

Araştırmamız, ticari üretkenliği artırmaya çalışan yaygın yaklaşımları tanımladı ve bu yaklaşımların başarısızlığa mahkum olduğunu veya en iyimser senaryoda orta düzeyde performans sergilediğini belirledi. Bu yaklaşımlardan biri, sadece maliyete odaklanmayı içerir ki bu da uzun vadeli büyümeyi engeller. Diğer durumlarda, şirketler genellikle en son satış veya pazarlama yazılımlarına veya kanıtlanmamış yapay zeka araçlarına aşırı derecede güvenir, ardından gelir büyümesi olmadan maliyetlerin artmasını görür. Başkaları planlarına mantıksız üretkenlik kazançları ekleyebilir, ancak bunları elde etmek için somut bir yol bulunmazsa, bu da satış temsilcilerinin hedeflerini kaçırmalarına ve işi bırakmalarına neden olabilir.

Üretkenlik liderlerinin farklı yaptıkları

Araştırmamız, ticari üretkenlik liderlerinin yıllar boyunca sistematik olarak üç alan üzerinde kaldıraçlar izlediğini bulmuştur. Gidilen pazar modelini iyileştirirler. Cephe hattında üretkenliği artırırlar, her temsilciyi bir A oyuncusu yapmaya çalışırlar. Ve satış ve pazarlama desteklerinde verimlilikleri belirlerler.

Gidilen pazar modelini iyileştirmek

Bu, satış ve pazarlama kapasitesini en yüksek getiriyi sağlayacak fırsatlara karşı nasıl kullanacaklarına dair bir değerlendirmeyi içerir. Çok sayıda şirket, ne kadar satış temsilcisine ihtiyaç duyduklarını ve bunları nereye atayacaklarını belirlemek için geçmişe dönük satış verileri ve güncellenmemiş bir kapsama modeline güvenir. Bu kapsama modelleri genellikle yerinde paslanır ve satış ve pazarlamanın yatırım getirisini azaltır.

Müşterilerin beklenen gelecekteki harcamalarına dayanarak hesap atamalarını yeniden dengelemek, her satıcı için en uygun bölgeleri yaratmak daha etkilidir. Önde gelen şirketler, müşteri segmentasyonlarını ayarlar ve müşterileri daha karlı pazarlama yollarına yeniden atanır, iç satış, offshore rolleri ve uygun olduğunda e-ticaret gibi düşük maliyetli kapsama kullanırlar.

Her temsilciyi A oyuncusuna dönüştürmek

Cephe hattındaki bireysel temsilcilerin üretkenliğini artırmak için şirketler bir dizi taktik kullanabilir. Bunlardan biri, hedef müşteri hesapları ile koordineli bir dizi satış ve pazarlama faaliyeti olan veri bilgisiyle satış oyunları oluşturmaktır; bunlar, temsilcilerin en yüksek değerli fırsatlara odaklanmalarını sağlamak için özelleştirilmiş satış materyalleri ve takip içerir.

Düzenli eğitim ve koçluk, acemi rampa süresini kısaltmaya ve veteriner performansını artırmaya yardımcı olur. Bain’in araştırması, en iyi performans gösteren temsilcilerin düşük performans gösteren temsilcilerden daha sık ve daha yüksek kaliteli etkileşimlere sahip olduğunu ortaya koymuştur, haftalık bire bir oturumlar ve düzenli pipeline değerlendirmeleri gibi.

Satış ve pazarlama desteğini etkili hale getirme

Dar bir destek ekibi yönetmek, büyük tasarruflar sağlayabilir veya müşteri ile yüz yüze satış faaliyetlerinde kullanılmak üzere işletme harcamalarını serbest bırakabilir. Destek üzerine harcamaları optimize etmek, karmaşık süreçleri basitleştiren doğru dijital ve otomasyon araçlarını bulmayı gerektirir. Ayrıca, destek ekibi tarafından belirlenen bireysel temsilci kotalarının doğruluğunu artırmak, organizasyondaki aralıkları ve katmanları azaltmak ve satış ve kota taşımayan rolleri detaylı bir şekilde incelemek diğer taktikler arasındadır.

Üretkenlik liderleri, bu kategorilerin her birinden taktikleri sistemli bir şekilde uygularlar. Bir bilgisayar uygulama güvenliği sağlayıcısının yıllık gelir büyümesi yaklaşık %40’tan %20’nin altına düştüğünde kapsamını nasıl geliştirdiğini düşünün. Şirket, müşteri segmentlerinin sayısını artırdı ve her bir segment için daha özelleştirilmiş satış hareketleri oluşturdu. Toplam adreslenebilir pazar, her müşterinin satın alma eğilimine ve müşterinin özelliklerine dayalı olarak satış bölgelerini yeniden inşa etti. Bu ve diğer hamleler, güvenlik sağlayıcısının ticari üretkenliğini dört yıl boyunca üçte ikiden fazla artırmasına olanak tanıdı.

Diğer şirketler de ticari üretkenliği açığa çıkarmak için benzer yolculuklara çıkıyorlar. Bir çok uluslu gıda ambalaj şirketi, müşterileri fırsat ve hizmet ihtiyaçlarına göre yeniden segmente etmek, iç satış ve e-ticaret gibi düşük maliyetli pazarlama yollarını artırmak ve uzman kaynakları küresel olarak birleştirmek gibi çeşitli taktiklerle gidilen pazar modelini değiştirmeye başlamıştır.

Tasarım ve Tekrar

Sürekli olarak kanıtlanmış bir dizi kaldıraçları gözden geçirmenin ötesinde, üretkenlik liderlerini gerçekten farklı kılan şey, değişiklikleri gerçekleştirmede kasıtlı ve tekrarlanabilir bir yaklaşım benimsemeleridir. Bu yaklaşımın birkaç organizasyonel boyutu vardır.

İlk olarak, ticari üretkenliğin net bir sahibini atarlar, genellikle özel bir role sahip. Bu yönetici genellikle doğrudan baş finans, mali veya işletme sorumlusuna rapor verir ve özel program kaynaklarına sahiptir. Personel, yürürlüğe koymak için bir dizi taktik oluşturmaya, her biri karşısında ilerlemeye yönlendirmeye ve satış ve pazarlamanın her düzeyindeki süreçleri ve davranışları değiştirmeye yardımcı olur.

Deneyimli üretkenlik liderleri ayrıca ticari üretkenlik hedeflerini yıllık ve çok yıllık planlamaya bağlarlar, böylece çaba satış grubunu aşar. Bu amaçla, CRO, CFO ve COO, belirli üretkenlik konularında düzenli olarak iletişim kurmalıdır. CFO’dan gelen gelir ve satış/pazarlama maliyeti hedefleri, satış ve pazarlama organizasyonunun beklenen üretkenlik kazançlarını yansıtmalı ve bu kazançları elde etmek için belirli bir dizi taktiği içermelidir. Ve çok yıllık ticari üretkenlik yol haritası, şirketin gerekli teknoloji yatırımlarını planlayabilmesi için IT yol haritası ile uyumlu olmalıdır.

Son olarak, olgun bir ticari operasyonlar ekibi, satış ve pazarlama kapasitesini modelleme, finans grubu ile iletişim kurma ve sürekli olarak revize edilen gidilen pazar planları oluşturma konusunda esastır. Operasyonlar ekibi, taktiklerin farklı coğrafyalarda ve iş hatlarında tutarlı bir şekilde uygulanmasını sağlar.

Facebook\\\\\\\'ta paylas

Tweetle