Girişimleri raydan çıkaran 3 yönetim efsanesi

‘’Mühendislik kolaydır. İnsanlar zordur.” Sequoia Capital’in ortaklarından biri olan ve Bell Labs’de çalıştıktan sonra Google’da yöneticilik yapan Bill Coughran’ın bu ünlü sözü, çoğu teknoloji startup’ı kurucusunun üç faktörün başarılarını getireceğine ya da götüreceğine inandığını kabul ediyor bunlar: teknoloji, pazara uygunluk ve yeterli sermaye. Ancak bu yaygın varsayım bir başka önemli sorunu göz ardı etmektedir. Harvard Business School ve McKinsey & Company tarafından yapılan klasik bir araştırmaya göre, yeni girişimlerin %65’i insanlarla ve özellikle de üst düzey yöneticilerle ilgili sorunlar nedeniyle başarısız oluyor. Bu ve yakın zamanda yapılan bir başka araştırma bizim deneyimlerimizle de örtüşüyor: Yeni girişimlerin başarısız olmasının nedeni kusurlu teknoloji, yanlış yönlendirilmiş ürün ya da nakit eksikliği değil; doğru ekibin işe alınmaması ve etkili bir şekilde işbirliği yapmamasıdır.

Bu makalenin uyarlandığı The Bonfire Moment adlı kitabımızda yer alan 70 ülkede 10.000’den fazla startup lideriyle yaptığımız çalışmalarda, yeni girişimleri engelleyen birkaç yaygın yönetim efsanesi bulduk. Pek çok girişimci, büyük şirketlerin tipik kültürü olan bürokrasi, hiyerarşi, ilgisiz politikalar ve verimsiz toplantıları küçümsemese de memnuniyetsizlik gösteriyor. Bu memnuniyetsizlik özellikle kendilerini başına buyruk yıkıcılar olarak gören kurucular arasında görülmektedir. Bir ürünü, hizmeti veya sektörü yeniden icat etmenin mümkün olduğuna inanıyorsanız, bu düşünceyi insanların çalışma şeklini yeniden şekillendirmek ve genişletmek kolaydır.

Ancak geleneksel yönetim süreçleri ne kadar sinir bozucu olsa da, kısmen öngörülemeyen bireylerle dolu büyük ve başarılı organizasyonlar kurmayı mümkün kıldığı için varlığını sürdürmektedir. Eski usul yönetimin savunucusu olmamakla birlikte, liderleri diğer yönde çok ileri gitmemeleri konusunda uyarıyoruz. Bir startup’ın ilk günlerinde, benzer düşünen bir avuç insanın aynı tutkuyu, hedefleri ve enerjiyi paylaştığı zamanlarda başına buyruk bir yönetim sergilemek nispeten kolaydır. Ancak bir startup, gevşek bir şekilde yönetilen, eşitlikçi bir kültürü ancak kronik işlev bozukluğu ve derin iç çatışmalar ortaya çıkmadan önce uzun süre sürdürebilir.

Özellikle, doğru olması halinde harika olabilecek, ancak kanıtların yanlış yönlendirilmiş beklentilere ve gergin ekiplere yol açabileceğini gösteren üç yaygın efsane gördük.

Hiyerarşi olmadan ölçeklendirme efsanesi

Başarısızların hiyerarşiden nefret etmesi şaşırtıcı değildir. Büyük kuruluşlarda, üst düzey liderler genellikle işin gerçekleriyle ve kullanıcıların ya da müşterilerin ihtiyaçlarıyla bağlarını kaybederler. Karar alma süreci yavaşlar ve pek çok ekip, suçlamaları başka yönlere çekmek ya da sadece üst yönetimi bilgilendirmek için katkılarını gereğinden fazla açıklama döngüsüne sıkışıp kalır.

Hiyerarşinin popülerliğini yitirmesinin başka nedenleri de vardır. Herkesin eşit olduğu yönündeki eşitlikçi idealle çelişir ve bazı insanların diğerlerinden daha fazla güç ve özerkliği hak ettiğini ima eder. İnsanları daha dar, daha uzmanlaşmış roller almaya zorlar ve işlerinde çeşitliliğe değer verenler arasında memnuniyetsizlik yaratır. Ayrıca yöneticileri bir ekibin çabalarını koordine etmek için raporlama sistemleri oluşturmaya zorlar, ancak birçok çalışan bu sistemleri bürokrasi olarak görür. Ve hiyerarşi, yöneticileri kod yazma, satışları kapatma veya projelere öncülük etme gibi daha ölçülebilir ve tanımlanması daha kolay işlere kıyasla ölçülmesi zor olan soyut işler yapmaya zorlar. Bu nedenlerden dolayı INSEAD’dan Phanish Puranam haklı olarak “hiyerarşinin, eşitlikçilik, özerklik ve görev çeşitliliğine yönelik temel insan tercihlerini ihlal ettiği için hoşnutsuzlukları olduğunu” ileri sürmektedir. Bu nedenle, hiyerarşik olmayan yapılanma biçimleri bazen doğrudan ekonomik önemlerini aşan bir popülariteye sahip olabilir.”

Buna ek olarak, insanlar genellikle hiyerarşi ile bürokrasiyi birbirine karıştırır çünkü bunlar genellikle birlikte genişler. Diğer her şey eşit olduğunda, 50 kişi her zaman beş kişiden daha fazla toplantıya, dokümantasyona ve onay sürecine ihtiyaç duyacaktır. Bununla birlikte, büyüyen bir startup’ta çok fazla bürokrasinin olumsuzluklarından muzdarip olmadan hiyerarşinin olumlu yönlerinden faydalanmak mümkündür. Başarısız yöneticiler, bürokrasiyi en aza indirme umuduyla hiyerarşiyi yasakladıklarında, bunun yerine kaosu serbest bıraktıklarında başları derde girer.

Örneğin, Harvard İşletme Okulu’nun  profesörü David Garvin’in anlattığı gibi, Google’ın Larry Page ve Sergey Brin’i, mühendislik müdürlerini yeniden atayarak ve birkaç yüz kişinin doğrudan tek bir mühendislik başkan yardımcısına rapor vermesini sağlayarak, neredeyse düz bir organizasyonla ilk denemelerini yaptılar. Amaçları, hızlı fikir üretiminin önündeki engelleri yıkmak ve mezun oldukları okuldaki ortamı tekrarlamaktı. Ancak bu deney uzun sürmedi. Gider raporlarıyla ilgili sorular gibi ufak tefek konular için çok fazla insan doğrudan kuruculara gidiyordu. Kaynak ihtiyacı olan projeler kaynak bulamazken, gereksiz işler de sorun olmaya başladı. Kısa süre sonra herkes en azından bazı hiyerarşilerin çok faydalı olacağını fark etti.

Benzer şekilde, 2014 yılında Zappos’un kurucusu Tony Hsieh “holakrasi” olarak bilinen radikal bir hiyerarşik olmayan öz yönetim modasını uygulamaya koydu. Ancak şirket büyümeye devam ettikçe, hayal kırıklığına uğrayan ekipleri, özellikle bütçeleme gibi önemli işlevler için kurallara ve rehberliğe ihtiyaç duydu. Kendi kendini yöneten ekipler ayrıca, bir yöneticinin herkesin ilerleyebilmesi için hızlı kararlar alması yerine birbirleriyle pazarlık yaparak çok zaman harcadılar. Üç yıl içinde Zappos holakrasiyi terk etmek ve hiyerarşiyi yeniden tesis etmek zorunda kaldı.

Etkili yöneticilerle sağlıklı bir hiyerarşinin operasyonel belirsizliği azaltabileceğine dair kanıtlar açıktır. Ekibin ortak hedefler etrafında hizalanmasına, çatışmaların çözülmesine, ilerlemenin hızlandırılmasına ve çalışanların gelişim ve refahının gözetilmesine yardımcı olabilir. Columbia ve Wharton İşletme Okullarından Adam Galinsky ve Maurice Schweitzer, karmaşık sorunları çözmek için işbirliğine dayalı bir ekibe ihtiyacınız varsa, eşitler grubu yerine bir patronla daha iyi durumda olacağınızı çeşitli çalışmalarda göstermiştir.

Ayrıca Wharton profesörü Saerom Lee, video oyun stüdyolarından oluşan geniş bir örnek üzerinden bu değiş tokuşu incelemiştir. Araştırması, her ilave yönetim katmanının, bir stüdyonun oyunlarının ortalama müşteri puanlarında yaklaşık yüzde bir düşüşle ilişkili olduğunu ve bunun, yöneticiler büyük grupları küçük ekiplere böldüğünde fikirlerin daha az karşılıklı olarak yok olmasına bağlandığını ortaya koymuştur. Öte yandan, fazladan bir yönetim katmanı eklemek, amaçsız keşif ve işlevsiz çatışmaların azalmasına bağlanan satışlarda %14’lük bir artışla ilişkilendirilmiştir. Şirketiniz, kritik ürün teslim tarihleri ve ticari hedefler doğrultusunda özenle çalışan odaklanmış ekipler gerektiren bir büyüme aşamasındaysa, bu çalışma birkaç yetenekli yöneticiyi devreye sokmanın ve başlangıçtaki hiyerarşi korkunuzun üstesinden gelmenin değerini pekiştiriyor.

Yapısal uyum efsanesi

Kendilerini en iyi yetenekleri çekmek için tasarlanmış imrenilen bir ekip kültürünün mimarları olarak gören liderler, başarılarını genellikle genişleyen ekipleri içindeki çatışma düzeyiyle ölçerler. İşyerindeki çatışmaların genellikle iş arkadaşlarının değerler, kişilik özellikleri, iletişim tarzları veya kötü davranışlar nedeniyle çatıştığı kişisel çatışmaların bir sonucu olduğu varsayılır. Kişisel çatışmanın ele alınması, yanlış anlamaların giderilmesini, daha fazla empati kurulmasını veya taraflardan birinin uzaklaştırılmasını gerektirebilir. Ancak çok daha az anlaşılan ve çözülmesi daha zor olan başka bir çatışma türü daha vardır.

Herhangi bir ekip büyüdükçe ve insanlar daha uzmanlaşmış roller üstlendikçe, yapısal çatışmalarda kaçınılmaz bir artış olur. Bu anlaşmazlıklar, özellikle sınırlı kaynaklar için rekabet, ekibin stratejisini şu veya bu yönde yönlendirme arzusu ve departmanlar arasında yerleşik bir kontrol ve denge olarak insanların oynadığı rollerden doğal olarak ortaya çıkar. İşte bazı yaygın yapısal çatışma örnekleri:

CEO’lar ve Genel Müdürler zaman çizelgeleri konusunda çatışır. CEO’lar genellikle ürün lansmanları için sabırsızlanırlar çünkü yatırımcılara ve müşterilere zaten büyük sözler vermişlerdir. Ancak Teknoloji Direktörleri, her ürünü piyasaya sürülmeden önce aşırı teknik borç biriktirmeden mümkün olduğunca iyi hale getirmek için baskı hissederler.

Ürün yöneticileri ve mühendisler hız ve kaliteden ödün verme konusunda çatışırlar. Ürün ekipleri genellikle rekabeti uzak tutmak için yeni özellikleri hızla piyasaya sürmek isterken, mühendislik ekipleri öncelikle mümkün olduğunca çok sayıda hatayı düzeltmek ister.

Finans neredeyse her zaman pazarlama, insan kaynakları ve diğer fonksiyonların harcamalarını kısıtlamaya çalışır, onlar da neredeyse her zaman bütçelerinin çok düşük olduğunu düşünürler.

CFO’lar karlılığa zarar veren indirimlerden nefret ederken, satış müdür yardımcıları genellikle geliri artırmak için yeni müşterilere indirim yapmaya zorlar.

Çoğu zaman ilgili kişiler, bu tür gerilimlerin rollerinin doğasında var olan doğal kontrol ve dengelerden kaynaklandığını fark etmezler. Ve hayal kırıklığı içinde, şirketin herhangi bir yönde çok ileri, çok hızlı gitmesini engelleyen yapısal çatışmaların gerçek değerini göremeyebilirler. Başarısız yöneticiler, yapısal çatışmaları kişisel çatışmalar kadar hızlı ve kararlı bir şekilde, genellikle ilgili bireylerden birini suçlayarak çözmeye çalıştıklarında başları derde girer. Örneğin, CFO ve satıştan sorumlu başkan yardımcısı iş değiştirselerdi, muhtemelen yine de indirimler konusunda zıt perspektiflerden tartışmaya devam edeceklerini nadiren göz önünde bulundururlar. Birçok liderin yaptığı en büyük hata, çatışmayı çözmek için bir işlevi diğerine göre marjinalleştirmek ve güçsüzleştirmektir.

Bunun yerine, liderleri yapısal çatışmaları kabul ederek, ilgili kişilerden önceliklerini netleştirmelerini isteyerek ve işlevsel roller arasındaki bazı gerilimlerin asla tam olarak çözülemeyeceğini kabul ederek ele almaya teşvik ediyoruz. Bu, bazen ürün ekibinin satış ekibini kızdırmasına izin vermenin sorun olmayacağı ya da tam tersi anlamına gelir. Finans ekibinin pazarlama ekibiyle bütçeleri hakkında dürüst bir tartışma yürütmesine izin verin. Ancak herkese, sonuçta kuruluşun genel hedeflerinin herhangi bir departmanın hedeflerinden daha öncelikli olması gerektiğini hatırlatın.

Sürekli kahraman olma efsanesi

Başarısız  kurucular kahramanlıkları sever bir girişimin ilk aylarında, kurucu ortakların ve ilk işe alınanların yap ya da öl baskısıyla karşı karşıya kaldığı durumlarda genellikle gerekli olan uzun saatler ve dramatik çabalar. Bu tür kahramanlıkları kutlama eğilimindeyiz çünkü bunlar sıkı çalışma, yaratıcılık ve engeller karşısında dayanıklılık gibi kültürel normları pekiştiriyor. Yıllar hatta on yıllar sonra bile bazı kurucular, bir ürünün teslim tarihine yetişmek için bir ay boyunca günde 20 saat çalıştıkları, belki de ofiste yerde uyudukları ve soğuk pizzadan başka bir şey yemedikleri zamanla övünürler.

Kahramanlar için harika bir duygudur. Yoğun odaklanma ve destansı bir zaferin kilidini açmanın getirdiği adrenalin bağımlılık yapabilir, tıpkı kahramanlık döneminden sonra meslektaşların ve arkadaşların övgüleri gibi. Dolayısıyla, bazı liderlerin bu yoğunluğu sürdürmeye çalışması şaşırtıcı değildir. Ancak her ay sürekli olarak kahramanlık yapmaya çalışmak, en az üç nedenden dolayı son derece tehlikelidir.

Birincisi, kahramanlıklar, muhtemelen er ya da geç bozulacağı garanti olan tek noktalı bir bağımlılık yaratır. Bir kahraman sürekli olarak günü kurtarmak için devreye girdiğinde, iş arkadaşları kendi becerilerini geliştirme ve sahiplenme konusunda daha az teşvik hissederler. Bir kişinin bugünkü kahramanlıkları diğerlerini öğrenilmiş çaresizliğe iter ve bu da gelecekteki sorunları hazırlar. Zamanla, uzun süreli kahramanlık kalıpları veya “aşırı çalışma” davranışı, karşılık olarak “yetersiz çalışmayı” tetikler: iş arkadaşları pasifleşir, daha fazla sorumluluk almaya direnir ve giderek kahramana bağımlı hale gelir. Bu tepki daha sonra kahramanı hüsrana uğratır ve kahraman genellikle tükenir. Sonuç verimsizlik, karşılıklı kızgınlık, yetersiz ekipler ve güvenilmez sistemler olabilir.

Silikon Vadisi şirketinde başarılı bir ürün lideri olan Alex Komoroske, kahramanlık dürtüsünün işyeri ilişkilerine nasıl zarar verdiğini paylaştı: “Diğerlerinin benim kadar güçlü ya da yetenekli olmadığını düşünüyordum” diye yazıyor. “Sürekli kahramanca koşmayan, bana sadece mızmız ya da tembel gibi görünen insanlara kızmaya başladım. Zamanla kendimi suçlarken ya da bu insanları kendimden uzaklaştırırken, onların bakış açılarına ya da içgörülerine kendimi kapatırken buldum.” Komoroske sonunda bu görüşlerin çarpıtılmış ve adaletsiz olduğunu ve nihayetinde yangınların ilk etapta söndürülmesinin gerekli olmasının nedeni olduğunu fark etti.

Aşırı çalışan ve ekibin fikirlerinin çarpıtıldığı bir dönemden sonra bazı kahramanlar “Ben akranlarımdan çok daha fazlasını yapıyorum, bu yüzden daha fazlasını hak ediyorum” diye düşünmeye başlar. Örneğin, Daniel ve Kyle (takma adlar) farklı yönetim tarzlarına sahip Avrupalı bir fintech şirketini birlikte kurdular. Girişimin ilk 10 yılında CEO olan Daniel, güçlü ekipler kurmaya ve en önemli sorunlarla mücadele etmeye odaklanırken, günlük kararları başkalarına devrediyordu. Çalışması kolay biri değildi, sık sık insanları kötü kararları için kamuoyu önünde azarlardı, ancak onlara her zaman daha iyi fikirlerle geri dönmeleri için bir şans verirdi. Kyle, çeşitli yöneticilik görevlerinde bulunduktan sonra sonunda Daniel’in yerine CEO oldu. Kahramanlık yapmaya çok daha yatkındı çünkü yeni disiplinlerde hızla ustalaşmak gibi nadir bir yeteneği vardı bir yazılımcı, bir veri bilimci, güçlü bir işletme yöneticisi ve halka arzı düzenleyen bir kurumsal finans uzmanıydı. İnsanlar Kyle ile çalışmayı sevdiği ve o da her türlü ayrıntıya girmeyi sevdiği için, kısa süre içinde Daniel’in devredeceği nispeten küçük sorunlar için baş sorun çözücü haline geldi.

Uzun ve başarılı bir sürecin ardından CEO’luk görevinden ayrıldıktan kısa bir süre sonra bizimle yaptığı bir görüşmede Kyle, yolculuğunu değerlendirdi. “Daniel’in bu şirketi kurmak için benim kadar çok çalışmadığını düşünmüşümdür hep. Ama o şirketin yüzüydü ve halk onu seviyordu. Kendimi sürekli fazla çalıştırdığımı son zamanlarda fark ettim, çünkü insanlara benim de aynı şekilde tanınmayı hak ettiğimi kanıtlamaya çalışıyordum. Bunu daha önce fark etseydim muhtemelen her şey benim için daha iyi olurdu.”

Kalıcı bir iş kurmanın yolu bir kahraman kültürü yaratmak değildir. Bunun yerine, kahramanlığı “acil durumlarda camı kırma” seçeneği olarak düşünün  ve o camı kırmadan önce iyice düşünün. Bu tavsiye, derin bağlılığın veya sıkı çalışmanın değerini azaltmak için değildir; sadece başkalarının çözmesi için işe alındığı sorunları yıkıcı bir şekilde çözmenin istenmeyen sonuçları olacağını ve hedeflerinizi engelleyebileceğini unutmayın. Bunun yerine, zamanınızı ve enerjinizi daha güçlü bir ekip ve etkili sistemler oluşturmaya harcayın; bu sayede çalışanlarınız günü kurtarmanıza gerek kalmadan kendi sorunlarının çoğunu çözebileceklerdir.

Bir kuruluşu yönetmeye ilişkin tüm başarısız fikirler olumsuz istenmeyen sonuçlara yol açmaya mahkum değildir. Şirketlerin alışılmadık yönetim yöntemleriyle başarıya ulaştığını görmek bizi her zaman heyecanlandırır. Ancak yukarıda açıklanan belirli başına buyruk uygulamaları denemek istiyorsanız, dikkatli olun. Bunun yerine, yeni çalışma yöntemlerini denerken titizlikle kullanılmasına yönlendirin.

https://hbr.org/2024/

Facebook\\\\\\\'ta paylas

Tweetle