Airbnb “pazarlama” faaliyetlerinden vazgeçerek nasıl büyük bir hata yaptı?

Şirketler için buradan alınacak ders, bütünsel marka yönetiminin yeni pazarlama yöntemi olması gerektiğidir.

Airbnb, 2020 yılında yaklaşık 800 milyon dolar tasarruf etmek için Mart ayı sonunda tüm pazarlama faaliyetlerini durdurdu.

Bir kriz ortaya çıktığında, bir şirketin ilk kesinti hedefi, pazarlama bütçesidir. Temel iktisadi yaklaşım şöyledir: tüketiciler ürün ve hizmetlere para harcamıyorsa, bunları pazarlamak için yatırım yapmanın da pek bir anlamı yoktur.

Ancak bu yaklaşım yanlıştır. Airbnb, iç değerlemesini %16 azaltarak, 26 milyar dolara indirdi. Şirket ayrıca rezervasyonlarda %40’lık bir düşüş gördü ve bu değerler, Mart ayının ortalarında ortaya çıktı. Ev sahipleri, şirketin son zamanlarda “rezervasyon iptal cezalarını” kaldırması konusunda o kadar öfkeli ki, ev sahiplerinden birinin internetteki videosu bazı insanlar tarafından bir parodi olarak algılandı. Tüm seyahat sektörü kargaşa içinde. Ancak Airbnb’nin herhangi bir zamanda pazarlama faaliyetine ihtiyacı varsa, o zaman şimdidir.

Bir markanın kriz sırasında müşterileriyle ilişkisini sürdürmeye ne kadar yatırım yaptığı, uzun vadeli başarısını tanımlar. Airbnb’nin durumu göz önüne alındığında, bu, pazarın her iki tarafıyla da (ev sahipleri ve kiracılar) ilişkisini devam ettirmesi anlamına gelir. Ev sahipleri gelir kaybeder ve şirket tarafından desteklenmediklerini hissederlerse siteyi terk ederler (birçoğu zaten terk etti) ve geri gelmeyebilirler.

Airbnb’yi kamuoyunun tepkisinden kurtaracak olan şey, pazarlama faaliyetleri hakkındaki düşüncelerinde yapacakları değişimdir: Ürün ve hizmetlerine yönelik talep yaratmayı bırakıp, her iki müşteri grubuyla da ilişki kurması gerekir.

Burada tüm markalar için alınacak bir ders var. Şu anda pazarlama bütçelerini hangi yönde tahsis ettikleri ve ne kadar kıstıkları, talep arttırmaktan çok müşteri ilişkilerini korumaya geçişini yansıtmalıdır. Aksi takdirde, Airbnb gibi, pazarlamacılar müşteriyle olan bağlantılarını kaybetme tehlikesi ile karşı karşıya kalacaktır. Pazarlama bütçesi kesintileri, bir markayı e-posta pazarlaması veya e-ticaret (elektronik ticaret) gibi hala var olan gelir kaynaklarından da mahrum eder. Ayrıca olumsuz bir izlenimin getireceği zararları da hafifletmez. Ters tepkilerin ardından Airbnb, “süper ev sahipleri” için 10 milyon dolarlık yardım fonu sağladı ve “iptal ücreti” politikalarının değişimi sonucu en çok etkilenen ev sahipleri için 5.000 dolara kadar yardım sağladı. Airbnb ayrıca “iptal ücretlerinin” %25ini karşılayacaktır.

Yine de, ev sahiplerinin kızgınlığı kamuoyu tarafından anlayışla karşılanıyor.

Pro-aktif ve empatik bir pazarlama aksiyonu bu mesajın dengelenmesine yardımcı olabilirdi.

Bütünsel marka yönetimi yeni pazarlama yöntemidir.

Toplu pazarlama bütçe kesintileri, küresel salgının etkilerine kısa vadeli bir bakış açısını yansıtıyor. Salgın bittikten sonra ve tüketiciler tekrar alışveriş yapmaya hazır olduğunda, “onlar için hazır olacağız” gibi düşünebilirsiniz. Ancak küresel salgının bitmesi uzun zaman alabilir ve o zamana kadar bir markanın müşterileri markayı unutmuş bile olabilir.

Çözüm, hepsi aynı iş ve marka hedefleri doğrultusunda çalışan finans, operasyon, lojistik, müşteri hizmetleri ve iç/dış iletişim departmanları ile koordinasyon içinde, pazarlamaya bütünsel yaklaşmaktır. İlgili tüm ekiplerin yer aldığı kapsamlı bir iş analizi, durumun hızlı bir değerlendirmesini sağlar ve gelecek planlarına uyarlar. Giderleri azaltmadan önce, pazarlamacıların, bu eylemlerin gelirlere hem kısa hem de uzun vadeli etkilerini anlamaları gerekmektedir.

Şirketlerden duyduğumuz kadarıyla, kısa vadeli ve soyutlanış düşünmeyle ilgili sorun şuydu: Örneğin, bir şirket insanları e-ticaret sitesine yönlendirmek için reklam kampanyaları yürüttü, ancak müşterilerin ortalama sipariş değeri e-ticaret ekibinin tahminlerinden %40 daha düşüktü. Bunun sebebi, stoklardaki çok sayıda ürünün indirim bölümüne taşınması ve şirketin e-posta ve sosyal medya kanallarında tanıtım yapmasıydı. Ortalama sipariş değerini arttırmak için ekip, tüm indirim öğelerini siteden kaldırmaya karar verdi. Bir hafta içinde, ortalama dipariş değeri arttı ancak sitenin dönüşüm oranı %80 düşerek, geliri yarıya indirdi.

Bunun gibi birçok örnek hikaye var. Krizler bunları daha belirgin hale getirir. Krizler ayrıca büyük hızlandırıcılardır. Kurumları kendi geleceklerine daha hızlı dönüşmeye zorlarlar. Bu küresel salgın kısa süreli bir acil durum değildir, işletmelerin çalışma biçimlerinde uzun vadeli bir değişimdir. Daha koordineli/eşgüdümlü ama daha soyutlanmış bir yaklaşımı, “olması hoş olur” dan “olması gereken” e taşır.

Bütünsel marka yönetimi, yeni pazarlamadır. Geçmişte işe yaran, gelecekte işe yaramayacak ve pazarlamacılar bu krizi aşağıdaki alanlarda belirleyici aksiyonlar için kullanmalıdır.

Tüketici beklentilerindeki değişimi kaydedin

Marka iletişimi, tüketicilerin neler yaşadığını ve şu anda nelere ihtiyaç duyduklarını anlamalı ve kabul etmelidir. Şık ve süslü içerikler yerine , TikTok, Twitch ve Zoom gibi canlı, gerçek görünümlü,  doğrudan iletişim ve ortak öğelere sahip  derme çatma üretilmiş içerikler tercih edilmelidir.

Delta, bu duruma öncülük etmişti: Delta müşterilerini sürekli bilgilendirmeye ek olarak, tekrar seyahat etmek güvenli olana kadar müşterilerinin öncelikli üyeliklerini otomatik olarak devam ettirdi. Herkesin karantinada olduğu şu günlerde, bunun gibi müşteri merkezli jestler, promosyonlarla müşteriyi sıkmaktan daha iyi sonuç verir. Bu Delta’nın bütünsel marka bakış açısıydı ve bu karar finans, operasyon ve müşteri hizmetleri bölümlerinin koordinasyonu sayesinde sağlandı.

Çoğu markanın toplumsal sorumluluk duyurularında kullandıkları yaratıcı kampanyalar ile birbirini bastırmaya çalıştığını görsek de, kelimeler değil, eylemler en etkili yöntemdir. Karantinadaki kişilere içinde bulundukları korkunç durumu hatırlatmak gerekmez.

Eğlence, spor ve her türlü dikkat dağıtıcı içerikler, reklamlardan daha etkilidir. Örneğin, bağımsız müzisyenlerle olan ilişkilerine bağlı olarak, Levi’s, “5:01 Live” (5:01 Canlı) isimli günlük akışlı bir müzik platform başlattı.

Sormamız gereken soru: Müşterilerimi nasıl daha iyi hissettirebiliriz? Onlara keyif ve dikkat dağıtıcı içerikleri nasıl sağlayabilirim? Çalışanlarım için şu anda yapılacak “iş” nedir?

Bu, tüm sektörler için  markaların, üründen çok içeriğe, fiziksel mağazalardan sanal üyeliklere, alım satım işlemlerinden ilham almaya, satın alımdan sosyalleşmeye geçişten yararlanabilmeleri için bir fırsattır. Markalar bunu gerekli ve bütünsel bir iş düzenlemesi olarak görmelidir.

Influencerlar ve basın ile ilişkilerinizi yeniden düşünün

Influencerlar, bu krizler sırasında içeriklerini her zamankinden daha fazla izleyen, yorum yapan ve beğenen büyük kitlelere sahiptir. Ancak, izleyici etkileşimi artsa bile, bunun sonucunda yaratılan gelir düştü. Markalar yeni ürün lansmanları yapmadıkları için, bu ürünlerin yaygınlaşması için influencer harcaması yapmıyorlar. Ancak, ürün tanıtımı yerine, krizle başa çıkma yöntemlerini inflencerlar aracılığıyla ileten yeni ortaklık ve işbirliği fırsatları var.

Benzer şekilde, markalar ve yayıncılar arasındaki ilişki reklam ve satış ortağı gelirlerinden, ortak marka ve yayıncı topluluğuna hizmet eden içerik sponsorluğu ve ortaklıklara doğru ilerlemektedir. Örnek olarak, “Financial Times” seyahat bölümü “orada olsaydım” tarafına yöneldi ve seyahat yazarlarının sevdiği ve bir gün yeniden ziyaret etmeyi seveceği uzak yerlerin hikayelerini sunmaya başladı. Veya markaların kendi yaratıcı topluluklarından yararlanma fırsatları var. Moda tasarımcısı Alexandar McQueen, hayranlarının her hafta bir şeyler yapmaya davet edildiği McQueen Creators’ı başlattı. Allure dergisi, bağımsız güzellik endüstrisi profesyonelleri topluluğunu okuyuculara, salon profesyonellerini nasıl destekleyebileceklerini anlatmak için bir araya getirdi.

Bütünsel bir yaklaşım, en iyi sonucu verir. Markalar, müşterilerinin kendi bünyelerinde neler yapabileceğini ve bu süreci nasıl başlatabileceklerini sormak zorundadır.

Veri yönetiminizi güncelleyin

Bütünsel marka yönetimi, bir şirkete, şirketin finansal, ticari ve pazarlama stratejilerini birbirine bağlayan merkezi bir müşteri veri tabanı oluşturma fırsatı verir. Daha ayrıntılı bir kitle veri segmentasyonu, demografik ve psikografik özelliklerin ötesine geçer ve bunun yerine bir şirketin kitlelerin nelerden hoşlandığı (zevk) profillerinin oluşturulmasına olanak tanır. Daha ayrıntılı bir ürün segmentasyonu, uzun süreli küresel krizlere uyum için kritik olan ürün stratejisini, mağazacılık ve tahmini stok yönetimi modellemesini optimize eder.

Örneğin, Netlix içeriğine kapsamlı bir şekilde etiketler koyar ve bu etiketlere ve bağlantılarına dayanarak, içeriği mikro kategorilere böler. Daha sonra bu mikro kategorileri kitlelerin segmentasyonu ile eşleştirir. Bu da, kullanıcıların üyeliklerini iptal etme ihtimalinin aylık kaç saat izlemede en düşük olarak gerçekleştiğini tahmin etmeye olanak verir. Benzer şekilde, bir şirket, kitlesi ile ürünleri ve hizmetleri arasındaki ilişkiye ilişkin iç görü sayesinde, hangi ürünlerin en fazla müşteriye hitap ettiğini, hangi ürün kombinasyonlarının en fazla elde tutmayı, daha değerli müşteri kazanımını ve hangi ürün giriş puanının çapraz satış ve uzun süreli müşteri kazanımını bilebilir. Bu, bir şirketin fiyatlandırmayı buna göre ayarlamasına yardımcı olur. Bir krize uyum sağlayacak kadar sağlam olan finansal ve operasyonel olarak ince ayarlanmış arz/talep, birçok perakendecinin bugün yaşamış oldukları zorlukları gelecekte yaşamalarını önleyebilir.

Markaların azalan pazarlama bütçelerine rağmen faaliyetlerine devam etmeleri gerektiği bir gerçek. Her şeyden öte, departmanların kaynaklar için birbirleriyle rekabet ettiği verimsiz şirket yönetimine işaret eder. Bu her zaman böyleydi, ama kriz dönemlerinde yoğunlaşır.

Çözüm, bütünsel ve merkezi bir bütçe oluşturmaktır. Tıpkı federal hükümetin yapması gereken olduğu gibi, bağlı eyaletlerinin birbirine karşı teklif vermelerini önlemek için merkezi bir tıbbi malzeme tedarik zinciri oluşturmak gibi, bir şirket için de doğru olan şey, merkezi bir bütçe oluşturmak ve kaynakların ortak hedefe doğru paylaştırılmasını sağlamaktır. Bu, departmanların işbirliği yapmasını ve birbirlerinin krizi atlatmak için güçlü yönlerine güvenmelerini gerektirecektir.

Ayrıca bu yöntem, gelecek için daha dayanıklı ve sağlam bir kurumsal modeli temsil etmektedir. Bu kriz kısa süreli akut bir acil durum değildir. Bu, şirketlerin iş yapma yöntemlerini sert bir şekilde sıfırlamak için harekete geçme çağrısıdır.

Kaynak: https://www.fastcompany.com/

Facebook\\\\\\\'ta paylas

Tweetle